روش كار در اكثر سازمانها و ادارات ايران به
كلاف سردرگمي مي ماند كه شروع از يك سرنخ لزوما به كار نمي انجامد و تاكيد بر سرعت
عمل و كيفيت بالا جز اتلاف انرژي و هزينه اضافي نمي گردد. در زماني كه بهره وري
سازماني و توجه به مشتري در اولويت سياست كشور قرار ندارد، تلاش در داخل ساختار
پوسيده سازمانها بهره اي در راندمان به وجود نخواهد آورد و مديريت فرمايشي تغييرات
سازماني، نتيجه عمده اي در بازده نهايي نخواهد داشت.
در محيطي كه ساختمانهاي قديمي به سرعت
بازسازي مي شوند و برجهاي مدرن نموداري از سرعت تحول و بهره وري در منطقه است و در
زماني كه صحبت از جلب سرمايه هاي خارجي و ورود به رقابت جهاني داغ است، ديگر
روشهاي كهنه جوابگوي نيازهاي مدرن جامعه نبوده و ساختارهاي باستاني شايسته اين عزم
ملي نيست. لازم است بازانديشي اساسي در سازمان و روش كار منطبق با تكنولوژي و محيط
رقابتي روز انجام شود تا سازماني نو و فرآيند محور، جايگزين ادارات موروثي گردد.
زماني كه در ترافيك تهران هم سواره هم پياده شاكي اند و در مقابل هم به اعتراض
ايستاده اند، زماني كه در ادارات دولتي هم ارباب رجوع و هم كارمند گله مندند،
زماني كه در صنايع و كارخانجات مصرف كننده و توليد كننده هر دو تحت فشارند و از
حاصل كار خود ناراضي اند گناه افراد نيست و حتي تقصير مديريت و برنامه ريزي هم
نبوده و گره ها با سرمايه گذاري باز نمي شوند. مقصر اصلي، سيستم است.
در شهري كه اكثرا به فكر بهبود مسكن و به روز
ساختن شرايط زندگي هستند، به ندرت كسي را مي بينيم كه در جهت تجديد نظر در روشهاي
كار و فرآيندها تلاش كند. زماني كه صحبت از ورود به بازار جهاني و جلب سرمايه هاي
خارجي است، سخني از تحول بنياني و ساختار سازمانها و روزآمد شدن نحوه فعاليت ، نمي
شود. تورم چند سال گذشته كشور، نمايانگر تحول ظاهري و غفلت از دگرگوني اساسي در
سازمانها و صنايع كليدي كشور است. كارمندان ايراني چه از نظر خلاقيت و توانايي
فكري و چه از نظر علاقه و وابستگي به كار از مردم ديگر كم ندارند و حتي در پشتكار
و نوآوري سرآمدند ولي سد معضلات ساختاري متاسفانه منجر به دلسردي و اتلاف انرژي
آنها شده و فرصتي براي شكوفايي آنها نمي ماند. مديراني كه تاكيد بر محصولات و
درآمد دارند و به توسعه کمتر توجه مي كنند،كمتر به اهميت ساختار سازمان و نقش
فرآيندهاي سازمان واقفند و در بازنگري آن ناتوانند.
اما
نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت
انتخاب و خريد بسياري محصولات و خدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو
بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و
جهاني شدن اقتصاد تاثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاههاي اقتصادي نمايان كرده
است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثير اين تغييرات قرار گرفته است.
جوامع و سازمانهايي كه خود را با اين
تغييـــــرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاههاي اقتصادي در اين
گونه جوامع رو به نابودي هستند .رقابت در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي پيشرو چنان
سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غيرممكن به نظر مي
رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاههاي اقتصادي مي شود.
سرعت تغيير بر بنگاههاي اقتصادي و همه هنجارهاي
اجتماعي تاثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان غير سريع نداشته باشند ممكن است
به فروپاشي آن جوامع بيانجامد به همین دلیل برای مواجه نشدن با چنین وضعیتی باید
دست به کار شد.
و شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم
ما مي توانيم؛ ما مي توانيم جهش كنيم، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني
شويم، جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم، و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و
تعادل در زندگي بشري بيانديشيم.
شرط دوم هم اين است كه بپذيريم تغيير، جهش، جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت
ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاههاي اقتصادي، سازمانها و نهادهاي
اجتماعي تا جايي كه مغاير منافع ملتها و اعتقادات شرعي ملتها نباشد امكان رشد و
توسعه دارند. لذا برای چنین تغییر بنیادی مدد جستن از مهندسی مجدد اجتناب ناپذیر
است.
مهندسي
مجدد يعني آغازي دوباره، فرصتي ديگر براي بازسازي فرآيند و دوباره سازي روشهاي
كار. مهندسي دوباره به معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته هاي صد سال
اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول شده داخل سازمان.
اساس
مهندسي مجدد بر بررسيهاي مرحله اي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است
كه زمينه ساز عملكرد كسب و كار كنوني اند. اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته
اي هستند كه از دهه هاي پيشين به جا مانده اند. اين مقررات بر پايه فرضيه هايي
درباره فناوري، كارمندان، و هدفهاي سازمان به وجود آمده اند كه ديگر كاربردي
ندارند. تا هنگامي كه اين شركتها اين گونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه
بازسازي و نوسازي بي تاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندلي ها در ساختمانهاي
ويرانه است.
مهندسي
مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد جهش مي كند و مهندسي مجدد در سايه
حمايت قوي مديريت ارشد و به كارگيري نيروهاي مرتبط با فرايند و آموزش مناسب بـه
كليه دست اندركاران امكان موفقيت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و
حمايت كافي صورت نگيرد مهندسي مجدد با ناكامي مواجه خواهدشد. در اجرا نيز بيشتر
ناكاميهاي مهندسي مجدد ناشي از شكست در رهبري است.
موثرترين
عامل موفقيت طراحي مجدد توجه به مسايل فرهنگي و منابع انساني سازمان است .
متاسفانه گروه بزرگي از مديران همچنان گمان مي كنند كه براي ايجاد فرهنگ سازمان
كافي است تا چند ارزش پرآوازه انتخاب شده و در مورد آنها براي كاركنان پيوسته به
سخنراني پرداخت.
فرهنگ زير بناي سازمان بايد منطبق با رسالت و
ساختار سازماني نوين ساخته و پايه گذاري شود. دگرگونيهاي فرهنگي مهندسي دوباره
شركتها به ژرفي ساختار آنهاست . در مهندسي فرآيندها ، مديران بايستي با استفاده از
مهارتهاي روابط انساني به ترويج فرهنگ مساعد از جمله توجه به فرد و اعتماد به نفس
، خطر پذيري و گرايش به دگرگوني ، احساس تعلق و مالكيت فردي در سازمان بپردازند
با
افقي شدن سازمان ، مديران ارشد به عنوان مربي به مشتريان و كاركنان مولد نزديكتر
مي شوند . وظيفه اصلي آنها اين است كه در طراحي و آماده كردن زمينه درست انجام كار
و برقراري سيستم مديريت فرآيندي بكوشند . يك مربي فوتبال در بازي شركت نمي كند ولي
در طرح نقشه بازي و توجه به عملكرد
بازيكنان صميمانه و مسئولانه مشاركت دارد . شركتهاي وظيفه گرا از كارمندان
انتظار دارند كه مقررات را رعايت كنند . در صورتي كه مهندسي دوباره به كساني
نيازمند است كه بتوانند راه و مقررات را خود به وجود بياورند . داشتن اختيار ،
لازمه كار در سازمان نوين است . كاركنان تيمهاي فرآيندي نه تنها اختيار دارند،
بلكه بايد انديشه ، قضاوت ، تصميم گيري و دخالت خود را به كار برند. در ساختار
تازه ، تيمها جايگزين ادارات تخصصي شده و فرا سوي روش ساختگي سازمان بندي شده
گذشته گرد هم مي آيند تا نياز مشتري را به طور مرتبط در جريان بياندازند . فرهنگ
داخل سازمان متاثر از فرهنگ بروني جامعه است و به كندي قابل تغیير است . كارگر
محافظه كاري كه عادت به كار تيمي و انضباط شخصي ندارد و به دلايل تاريخي و اجتماعي
اعتمادش را به سيستم و مديريت از دست داده است به سختي مي تواند عضو موثر تيم خودگردان شود و يا در
آموزش و تجربه هاي جديد داوطلب گردد. برنامه تحول ساختار بايد، با توجه به فرهنگ
پذيري سازمان و انگيزش كاركنان به تغيير
اساسي ،صورت گيرد و فراگير باشد.
رفتارهاي
ناشي از حجم كار و روش غلط فرآيندها در ايران كارمند را به سوي رفع مسئوليت ، كار
انفرادي، و مقاومت در برابر تحول كشانده است. تعديل اين فشارها و تصحيح فرآيندها
همراه با آموزش و آگاهي مي تواند فرهنگ پذيري سازمانها را افزايش و آگاهي مي تواند
فرهنگ پذيري سازمانها را افزايش دهد، ارزشها و اعتقادات نوين را بپروراند و محيط
را براي رسيدن به كلاس جهاني هموار سازد.
منابع
و ماخذ:
1-
سپهري، مهران، مهندسي مجدد فرآيندهاي سازمان، ماهنامه علمي – آموزشي در زمينه
مديريت سال سيزدهم شماره 122 ص 53-50.
2- زرگر ، محمود ، 1382 ، اصول و مفاهيم فناوري
اطلاعات ، تهران ، انتشارات ص 89 .
3-
همر، مايكل، 1378، فراسوي مهندسي دوباره ، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، تهران
انتشارات رسا.
ابراهیم
عباسی نسب - کارشناس امور اداري
اداره کل تبليغات اسلامي آذربايجان
شرقي