حتما برایتان پیش آمده است که صد درصد مطمئن بوده‌اید بهترین تصمیم ممکن را گرفته‌اید ولی وقتی بعد از گذشت مدتی به آن فکر کرده‌اید با خودتان گفته‌اید چه تصمیم احمقانه‌ای بود. چه اتفاقی افتاد؟
به گزارش ایسنا، عصر ایران در ادامه نوشت: «اصلا چرا افراد باهوش تصمیم‌های احمقانه می‌گیرند؟ خب ما انسان هستیم. به همین دلیل است که مصرف‌کننده‌ها همیشه هم منطقی نیستند. به همین دلیل است که بازارها همیشه روندی منطقی طی نمی‌کنند. به همین دلیل است که بعضی آقایان مسن فکر می‌کنند اگر دو دکمه بالایی پیراهن‌شان را نبندند، خوش‌تیپ می‌شوند! اما اگر بخواهیم همیشه بهترین تصمیم را بگیریم، به‌ویژه وقتی انتخابی که قرار است بکنیم، اهمیت زیادی دارد. باید مراقب باشیم در دام‌های ذهنی‌ای که در ادامه می‌آیند، گرفتار نشویم.
خطاهای ذهنی مانع برای تصمیم‌گیری
۱. اجتناب از شکست (یا زیان‌گریزی)
همه ما بیشتر ترجیح می‌دهیم از شکست اجتناب کنیم تا این که به موفقیت برسیم. اگر بخواهم ساده‌تر بگویم، احتمالا سعی می‌کنیم یک میلیون تومان خود را از دست ندهیم تا این که بخواهیم یک میلیون تومان را به دست بیاوریم. تا چه زمانی می‌خواهیم به جای رسیدن به موفقیت، فقط از شکست اجتناب کنیم؟ تحقیقی از دانیل کانمن (Daniel Kahneman) نویسنده کتاب خوبِ «فکرکردن، سریع و آهسته» نشان می‌دهد از منظر روانشناختی، شکست‌ها دو برابر اثرگذارتر از موفقیت‌ها هستند. به قول معروف، سیلی نقد بهتر از حلوای نسیه است.
این سوگیری درک‌شدنی است. شکست یعنی ازدست‌دادن چیزی که واقعا وجود دارد اما به‌دست‌نیاوردن موفقیت، یعنی ازدست‌دادن چیزی به صورت نظری، نه عملی. اگر فرصتی برایمان پیش بیاید که ۱۰۰ هزار تومان به دست بیاوریم اما از این فرصت استفاده نکنیم، بد است. اما اگر ۱۰۰ هزار تومان داشته باشیم و آن را از دست بدهیم، خیلی خیلی بد است!
مشکلِ اجتناب از شکست این است که به پیشامدهای جاری می‌پردازیم. مثلا تصمیم می‌گیریم در همایشی شرکت نکنیم، چون نمی‌خواهیم یک ساعت از وقت خود را از دست بدهیم اما اگر در این همایش، شریک مناسبی برای سرمایه‌گذاری مشترک پیدا کنیم، چطور؟ یا مثلا به این نتیجه می‌رسیم که لازم نیست بیست میلیون تومان دیگر روی کسب‌وکارمان سرمایه‌گذاری کنیم، چون می‌ترسیم پول خود را از دست بدهیم اما اگر این پول موقعیتی فراهم کند که خط تولیدی ایجاد کنیم و آن خط تولید، منبع درآمد جدید فوق‌العاده‌ای باشد، چطور؟
مهم، ارزشگذاری درستِ این شکست احتمالی است. اغلب اوقات آن چه از دست خواهیم داد، آن قدر هم که در ذهن‌مان است، ارزشمند نیست.
بیایید این طوری به آن فکر کنیم: ما می‌توانیم از بیشتر شکست‌ها جانِ سالم به در ببریم اما آیا روزی برای انجام‌ندادن کارهایی که رسیدن به آرزوهایمان را محتمل می‌کردند، حسرت نخواهیم خورد؟
۲. سوگیری حافظه
دانشمندان سوگیری حافظه را با عنوان «خطای هیوریستیک مغز انسان» می‌شناسند. سوگیری حافظه می‌گوید اگر چیزی را به خاطر می‌آوریم، حتما باید مهم باشد یا حداقل مهم‌تر از مطلب دیگری باشد که به‌سادگی به خاطر آورده نمی‌شود، این یعنی ما برای اطلاعات تازه‌تر، اهمیت بیشتری قائل می‌شویم و دیدگاه‌ها و تصمیم‌های خود را با سوگیری به آن چیزی شکل می‌دهیم که تازه‌تر اتفاق افتاده است.
برای مثال، اگر خبری درباره غرق‌شدن یک جوان بخوانیم، طبیعتا با خودمان فکر می‌کنیم تازگی‌ها خیلی از مسافران شمال غرق می‌شوند؛ حتی اگر طی یک سال گذشته چنین اتفاقی نیفتاده باشد.
در ذهن ما این خبر تازه است، پس حتما باید روند ثابتی باشد. یا اگر مدام اخبار سوریه را دنبال کنیم، حتما با خودمان می‌گوییم در دورانی زندگی می‌کنیم که جنایت و خشونت به اوج خودش رسیده است؛ در حالی که بنا به گفته کارشناسان، عصر ما صلح‌آمیزترین دوران تاریخ بشر است.
بخشی از این مشکل، در دسترسی بی‌سابقه‌ی ما به اطلاعات نهفته است. امروزه بر خلاف گذشته، وقتی در آن سوی دنیا اتفاقی می‌افتد، ما بلافاصله از آن با خبر می‌شویم. این طوری است که خبر سرقت مسلحانه از فلان بانک در بهمان شهر را می‌خوانیم و سریع سفری را که قرار بود به همان شهر داشته باشیم، لغو می‌کنیم! یا یک نفر از فروشگاهی بد می‌گوید و ما هم تصمیم می‌گیریم دیگر پایمان را آنجا نگذاریم و چه بسا از فروشگاه دیگری خرید می‌کنیم که از آن یکی بدتر است!
مشکل دیگری هم وجود دارد. هر قدر یک اتفاق تحریک‌آمیزتر و حساسیت‌برانگیزتر باشد، احتمال بیشتری دارد که آن را به خاطر بسپاریم و بیشتر ممکن است هنگام تصمیم گیری، اهمیت زیادی برای آن قائل شویم.
سوگیری حافظه می‌گوید: «آن قضیه در خاطرم مانده است پس این مسئله باید درست باشد.»
اما آن قضیه به این معنا نیست که این مسئله همه واقعیت است یا نشان‌دهنده حقیقت بزرگتری است. باید همیشه از آن چه به خاطر می‌آوریم، برای انجام تحقیق بیشتر استفاده کنیم تا مطمئن شویم همه آن چه باید، می‌دانیم، نه فقط آن چه به خاطر می‌آوریم.
۳. سوگیری بازمانده
سوگیری بازمانده روی افراد یا چیزهایی تمرکز می‌کند که از پس موقعیتی برآمده‌اند اما در عین حال آنهایی را که از پس همان موقعیت برنیامده‌اند، نادیده می‌گیرد؛ صرفا به این دلیل که آنها را نمی‌بیند.
برای مثال، هزاران مقاله درباره نیمه‌کاره رهاکردن دانشگاه از جانب بیل گیتس و استیو جابز و بعد هم موفقیت‌شان در زندگی شغلی و کسب درآمد افسانه‌ای وجود دارد. این روند برای آنها و چند نفر دیگر جواب داده است اما هزاران جوان دیگری که به امید رسیدن به زندگی ایده‌آل و درآمد نجومی، درس و دانشگاه را رها کرده‌اند، چه؟ آیا همه آنها موفق شده‌اند؟
نه! اما هرگز مقاله‌ای درباره آنها نوشته نمی‌شود و ما هم از این که حالا چه می‌کنند و سرنوشت‌شان چه شده است، چیزی نمی‌دانیم.
مقالاتی که درباره موفقیت‌های مالی و شغلی نوشته می‌شوند، عموما آن دسته از کسب‌وکارها و افرادی را که هرگز در آن مسیر به موفقیت نرسیده‌اند، نادیده می‌گیرند و این گونه، درک ما را از آن مفهوم تحریف می‌کنند. پرفسور لری اسمیت (Larry Smith) از دانشگاه واترلو با اشاره به داستان استیو جابز می‌گوید: «پس جان هنری و آن ۴۲۰ هزار نفر دیگری که سرمایه‌گذاری کردند و شکست خوردند، چه؟ این نمونه کلاسیکی از سوگیری بازمانده است. ما بر اساس داستان آن کسانی تصمیم می‌گیریم که موفق شدند و راهنمایی آن کسانی را که شکست خوردند، کلا نادیده می‌گیریم.»
مشکلِ سوگیری بازمانده این است که واقعا نشان نمی‌دهد فلان استراتژی، تکنیک یا طرح واقعا عملی است یا نه و به‌ویژه آیا برای شخص ما مناسب است یا خیر. هر کسی که مثل کیمیا علیزاده تمرین کند، لزوما در بازی‌های المپیک مدال نمی‌گیرد. هر کسی که به رُک‌وراستیِ علی کریمی باشد، لزوما مورد اقبال عمومی قرار نمی‌گیرد.
هرگز نباید زندگی خود را صرفا بر پایه برنامه‌ای برنامه‌ریزی کنیم که برای دیگری موفقیت‌آمیز بوده است. باید تلاش کنیم تا خودمان، نقاط قوت و ضعف‌مان و آن چه را خوشحالمان می‌کند، بهتر بشناسیم.
۴. سوگیری لنگر
تعیین لنگر در مذاکرات استفاده می‌شود، چون ارزش یک پیشنهاد به‌شدت تحت تأثیر نخستین عدد مناسب یا همان لنگری است که سنگ بنای مذاکره را می‌گذارد.
تحقیقات نشان می‌دهد وقتی فروشنده نخستین پیشنهاد را مطرح می‌کند، قیمت نهایی معمولا بالاتر از وقتی خواهد شد که خریدار نخستین پیشنهاد قیمت را ارائه می‌دهد. نخستین پیشنهاد خریدار معمولا کم است و این باعث می‌شود لنگر پایین‌تر قرار بگیرد. مثلا اگر من پیشنهاد ۲۰ میلیون تومان برای خرید خودروی دست دوم شما بدهم، این پیشنهادِ نخست لنگر محسوب می‌شود.
حالا چه از این پیشنهاد خوش‌تان بیاید و چه نیاید، این می‌شود نقطه شروع ذهنی، حتی اگر پیشنهاد نخست خودتان که در ذهن داشته‌اید، ۳۰میلیون تومان بوده باشد. در مذاکرات، لنگر مهم است.
لنگرها در جاهای دیگر هم اهمیت دارند. تصور کنید به فروشگاه رفته‌اید. نوشابه خانواده را حراج کرده‌اند، یک تابلو هم زده‌اند که به هر مشتری فقط چهار بطری نوشابه خانواده فروخته می‌شود! تحقیقات نشان می‌دهد شما حتی اگر در ابتدا فقط یک بطری نوشابه می‌خواسته‌اید، در چنین موقعیتی تمایل پیدا می‌کنید دو یا سه بطری بخرید.
یا به طرح‌های قیمتگذاری فکر کنید! خیلی از کسب‌وکارها خدمت ویژه‌ای با قیمت زیاد پیشنهاد می‌کنند، صرفا به این دلیل که سطح کم‌هزینه‌تر آن خدمات را خوش‌قیمت‌تر جلوه بدهند و مثلا ما با خودمان فکر کنیم: «نه! امکان ندارد ماهی ۱۵۰ هزار تومان صرف آن کنم اما ۱۲۵ هزار تومان برای این یکی مناسب به نظر می‌رسد.»
لنگرها همه جا استفاده می‌شوند، چون بسیار تأثیرگذار هستند. در برخورد با آنها مهم این است که بدانیم چقدر می‌خواهیم بپردازیم، چه می‌خواهیم بکنیم و واقعا چه می‌خواهیم، بعد هم محکم روی آن بایستیم؛ سپس چیزهایی را که ممکن است تصمیم ما را تحت تأثیر قرار دهند، فراموش کنیم.
پیش از آن که پا پیش بگذاریم، آن ارزش را بدانیم.
۵. سوگیری تأییدی
سوگیری تأییدی را می‌توان سوگیری «من خیلی باهوش هستم، بگذار نشان بدهم چرا» هم نامید. سوگیری تأییدی تمایل ما به جست‌وجو و یافتن اطلاعات برای تأیید آن چیزی است که باور داریم. این جست‌وجو سطحی است و ما در این سوگیری از کسب اطلاعاتی که بر خلاف باور ما هستند، امتناع می‌کنیم.
بنابراین اگر من تصور کنم مشتری‌ها محصول جدیدم را دوست دارند، به بازخوردها از مشتریانی که از تجربه‌شان لذت برده‌اند، توجه فراوانی خواهم کرد و اطلاعاتی را که نشان می‌دهند بعضی مشتریان چندان رضایت ندارند، نادیده خواهم گرفت.
من فکر می‌کنم محصول مورد نظر عالی است. پس به دنبال داده‌هایی خواهم بود که از این دیدگاه حمایت کنند و داده‌های دیگر را نادیده می‌گیرم.
سوگیری تأییدی با شکل‌دهی به یک فرضیه شروع می‌شود، مثل این که غرق‌شدن در حال افزایش است، مشتری‌ها محصول ما را خیلی دوست دارند و ... . بعد هم به دنبال اطلاعاتی می‌گردیم که این فرضیه را تأیید کنند. بدتر این که هر قدر فرضیه خود را بیشتر دوست داشته باشیم، احتمال بیشتری دارد که به دام سوگیری تأییدی بیفتیم.
بهترین راهِ اجتناب از سوگیری تأییدی، نتیجه‌گیری پس از بررسی داده‌هاست. باید به جای آن که فرض کنیم مشتری‌ها محصول‌مان را خیلی دوست دارند، با فکر باز با آن برخورد کنیم و ببینیم مشتری‌های دیگر چه می‌گویند.
این طوری سوگیر نخواهیم شد. این طوری خواهیم دانست و بعد هم می‌توانیم بر اساس دانسته‌مان، تصمیم هوشمندانه‌ای بگیریم.
۶. سوگیری منشأ ایده
به شخصه دوست دارم این سوگیری را «همین‌جا اختراع‌شده» بنامم!
این سوگیری بر اساس یک قضیه ساده است: «اگر به فکر من (یا ما) نرسیده باشد، حتما بی‌ارزش است.»
همه ما با افرادی کار کرده‌ایم که از همه‌ی ایده‌ها بدشان می‌آید؛ مگر این که کاری کنیم فکر کنند ایده خودشان است! و این گونه است که همه ما در دام یک مشکل گرفتار می‌شویم.
این به آن علت است که هر کسی ممکن است به سوگیری منشأ ایده آلوده شود؛ به‌ویژه رهبران و صاحبان کسب‌وکار، چون ریشه‌ی این سوگیری در خودخواهی است. هر قدر بیشتر پیشرفت کنیم، به‌ویژه در برآوردهای خودمان، ریسک ابتلا به این سوگیری هم بیشتر می‌شود.
اگر ما یا کسب‌وکارمان گرفتار سوگیری منشأ ایده مزمن شده باشیم، اینها داروهایش هستند:
الف. نگذاریم منبع، منحرف‌مان کند
کارمندان در همه سطوح ایده‌های خوبی دارند. فرض این که دیدگاه یک کارمند دون‌پایه بی‌ارزش است، همان قدر احمقانه است که فرض کنیم ایده‌های مدیر بخش فروش همیشه عالی است. همین امر برای دوستان، خانواده و افرادی که ملاقات می‌کنیم هم صادق است.
ارزش همیشه در ایده و اجرای آن ایده نهفته است، نه منبع ایده.
ب. نگذاریم صنعت، منحرف‌مان کند
آن قدر که من درباره افزایش بازده تولید از ۳۰ دقیقه گشت‌وگذار در یک کشتارگاه صنعتی طیور یاد گرفتم، از چندین برنامه‌ی بهبود فرآیند رسمی که در آنها شرکت کرده بودم و حتی خودم برگزار کرده بودم، چیزی نیاموختم.
گاهی اوقات بهترین ایده‌ها آنهایی هستند که از جاهای به ظاهر بی‌ربط الهام می‌گیریم.
ج. نگذاریم خودخواهی، منحرف‌مان کند
این که ما رئیس هستیم، دلیل نمی‌شود باهوش‌تر، زرنگ‌تر یا خلاق‌تر باشیم. رئیس‌بودن فقط مسئولیت ماست. انحصارِ ایده‌های عالی در دست رهبران نیست.
بنابراین باید بدون هیچ تردیدی اجازه دهیم دیگران هم بدرخشند. هر قدر آنها بیشتر بدرخشند، بیشتر تلاش می‌کنند. این طوری به نفع همه است؛ به ویژه ما.
د. نگذاریم سوگیری سازمانی منحرف‌مان کند
اختراع دوباره چرخ، هدردادن زمان است و تضمین موفقیتی هم وجود ندارد. دفعه بعدی که با کارمندان‌مان جلسه طوفان فکری می‌گذاریم، به آنها بگوییم فقط ایده‌هایی را مطرح کنند که واقعا موفقیتش را جای دیگری دیده‌اند. این امر به طور خودکار سوگیری منشأ ایده را از معادله حذف می‌کند، چون هر ایده‌ای حتما باید در جای دیگری اختراع شده باشد.
نباید هرگز فراموش کنیم آدم‌های بزرگ و شرکت‌های بزرگ، استراتژی‌ها و روش‌های جالب توجهی به کار می‌گیرند، مهم نیست آنها را از کجا یافته‌اند.
منبع: جعبه ابزار ذهنی